ŚMIERĆ SYSTEMU OCENY PRACOWNIKÓW WŁAŚNIE NADESZŁA... ALE CZY NA PEWNO?

SFAŁSZOWANY NEKROLOG OCENY PRACOWNIKA (SOOP)

Niektóre firmy doradcze i eksperci głoszą z zapałem nadchodzącą śmierć oceny pracownika. Tuż po wystawieniu nekrologu istniejącym systemom oceny okresowej, proponują magiczne nowe narzędzie – nie jest to system ocen pracowniczych, zwykle nazywa się inaczej, lecz pełni jego najważniejsze funkcje. Czy magia nowych nazw przetrwa próbę najbliższych 2 lat? Można wątpić. Czy oceny pracownicze będą używane powszechnie w firmach przez najbliższe 20 lat? Z dużą dozą pewności TAK.

Wróżenie śmierci ocenie okresowej pracownika nie jest niczym nowym. Wystarczy przypomnieć tytuł książki autorstwa Toma Coensa i Mary Jenkin sprzed przeszło 15 lat: Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead. Pomimo trafnego wskazania przez autorów największych słabości oceny pracownika, od jej wydania liczba firm stosujących systemy okresowych ocen pracowniczych zwiększała się, zamiast zmniejszać – jak prognozowano.

Niemniej krytyka istniejących systemów ocen pracowniczych jest często uzasadniona. Większość z nich nie przynosi korzyści przedsiębiorstwom. Są jednak firmy, które dzięki ocenie pracownika odnoszą sukcesy i skuteczniej realizują swoje cele.

CO POWODUJE, ŻE SYSTEMY OKRESOWYCH OCEN PRACOWNICZYCH TAK RZADKO DZIAŁAJĄ?

Uważamy, że przyczyną jest 6 barier przedstawionych na rysunku po lewej. Ich wyeliminowanie powoduje, że ocena pracownika zaczyna działać rzeczywiście efektywnie. 

W dalszej części publikacji omówiono szczegółowo każdą z 6 barier oraz jej konsekwencje, następnie wskazano rozwiązania, przedstawiające w jaki sposób całkowicie wyeliminować bariery lub ograniczyć ich niepożądane skutki.

BARIERA 1: BRAK STRATEGICZNEGO UKIERUNKOWANIA OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA

Jak pisze ekspert w zakresie efektywności HR, profesor Mark Huselid, strategiczny HR oznacza dostarczanie usług w sposób, który wspiera realizację strategii – jest to szczególnie krytyczne w przypadku oceny pracownika. Ocena okresowa pracownika może wspierać strategię na kilku poziomach. Po pierwsze, kluczowa część kryteriów oceny pracownika powinna obejmować najważniejsze cele strategiczne firmy, jednostki biznesowej i wydziału.Wspieranie strategii oznacza wspieranie realizacji celów strategicznych firmy. Jeżeli cele podlegające ocenie okresowej nie wynikają bezpośrednio ze strategii lub kaskadowania celów strategicznych, to energia ocenianych będzie pochłaniania przez zadania i czynności, które nie napędzają firmy w wyznaczonym kierunku strategicznym. W efekcie system ocen pracowniczych zamiast pomagać w osiągnięciu sukcesu strategicznego, może skutecznie szkodzić, rozpraszając uwagę i prowadząc do marnotrawienia zaosobów. Niezmiernie ważne jest zapewnienie zbieżności celów na wszystkich poziomach zarządzania. Cele wydziałów powinny wynikać z celów jednostek biznesowych, cele jednostek biznesowych - z celów firmy. Brak zbieżności celów sprawi, że nawet ogromny wysiłek wielu wydziałów i osiągnięcie celów wydziałowych nie przełoży się na sukces jednostki biznesowej, a tym bardziej przedsiębiorstwa. Tylko niewielka część stosowanych dziś systemów oceny pracowników rzeczywiście zapewnia silną zbieżność celów strategicznych na różnych poziomach zarządzania. W konsekwencji w wielu firmach oceniane są niewłaściwe cele. Po drugie, ocena pracownika może kształtować kulturę organizacyjną najbardziej odpowiednią dla obranej przez firmę bądź jednostkę biznesową strategii. Zestaw zachowań dostosowanych do celów strategicznych dostarcza nowym pracownikom bardzo precyzyjnej informacji o oczekiwaniach pracodawcy. Daje on również możliwość prowadzenia rekrutacji, w wyniku których pozyskani zostaną nie tylko najlepsi pracownicy na rynku, ale również tacy, którzy będą najbardziej dostosowani do pożądanej przez firmę kultury organizacyjnej.

Uwzględnienie w ocenie okresowej zachowań pracowników dostosowanych do konkretnej, wybranej przez firmę strategii (przywództwa produktowego, lidera kosztów albo najlepszych relacji) jest jednym z najsilniejszych motorów zmiany kultury organizacyjnej."

Po trzecie, ocena okresowa pracownika powinna zapewnić kompetencje (wiedzę, umiejętności i doświadczenia) niezbędne firmie w przyszłości do skutecznej realizacji strategii. Aby tak się stało, HR powinien mieć pełną wiedzę na temat kluczowych procesów (tych, od których zależy sukces firmy w obszarze klienta i finansowym), znać stanowiska, które mają największy wpływ na ich realizację oraz dokładnie wiedzieć jakie kompetencje (wiedza, umiejętności, doświadczenia) są niezbędne na tych stanowiskach. W połączeniu z informacją o aktualnie posiadanych kompetencjach, pozwoli to odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu firma dziś i jutro jest gotowa (pod względem kompetencji) do realizacji przejętej strategii.

WSKAZÓWKI: JAK WYELIMINOWAĆ BARIERĘ BRAKU STRATEGICZNEGO UKIERUNKOWANIA?

Dzięki eliminacji pierwszej bariery, ocena pracownika zacznie pracować na sukces strategiczny firmy. Jak wyeliminować barierę braku strategicznego ukierunkowania? Poniżej gotowe rozwiązania:

• System ocen pracowniczych powinien uwzględniać cele indywidualne, ale tylko na stanowiskach menadżerskich oraz innych, kluczowych dla sukcesu firmy (np. aktywni handlowcy, kierownicy projektów). Cele te powinny wynikać bezpośrednio ze strategii lub modelu BSC (Balanced Scorecard).
  
  
• W przypadku pozostałych pracowników (zwykle przytłaczająca większość) warto skoncentrować się na kontrybucji strategicznej, czyli ocenianiu indywidualnego wkładu pracownika w realizację celów zespołu, co pozwoli skutecznie docenić tych, którzy istotnie przyczynili się do osiągnięcia celów firmowych.
  
  
• Osiąganie celów strategicznych na ponadprzeciętnym poziomie wymaga też, aby wszyscy pracownicy (zarówno liniowi, jak i kadra kierownicza) podejmowali zachowania wyróżniające nakierowane na przyjętą strategię. Zatem warto zbudować i promować poprzez ocenę okresową model zachowań pracowników dostosowany do strategii firmy.

BARIERA 2: CZĘSTOTLIWOŚĆ WYKLUCZAJĄCA DOSKONALENIE OCENY OKRESOWEJ I ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW

Otrzymanie informacji zwrotnej o poziomie realizacji celów, wkładzie w sukces strategiczny komórki i firmy, jakości własnej pracy, możliwościach rozwoju czy obszarach do poprawy raz w roku jest po prostu nieskuteczne i zdecydowanie nie zadowala oczekiwań współczesnych pracowników, w szczególności młodego pokolenia millenialsów (osób urodzonych po 1980 roku), które potrzebuje otwartej komunikacji z przełożonym nawet co tydzień. Docenienie pracownika raz w roku będzie dużo częściej prowadziło do frustracji, zamiast budować zaangażowanie. Trudno kształtować motywację podwładnego, gdy chwalimy go za działanie sprzed 5 miesięcy, o którym dawno już nie pamięta.

 

Patrząc na ocenę pracownika z punktu widzenia menadżera, roczny cykl oceniania jest mocno incydentalny, nie jest to proces ciągły. Menadżerowie popełniają te same błędy, ponieważ zdążyli o nich zapomnieć. Do najbardziej szkodliwych błędów należą nieuzasadnione zawyżanie bądź zaniżanie ocen, brak zróżnicowania, poduszka bezpieczeństwa, podwójna ocena, unikanie ocen niskich. 

 

 

 

Co najgorsze roczny cykl oceny pracownika uniemożliwia menadżerom doskonalenie oceniania. Za drugim razem, ze względu na długą przerwę, ocena okresowa jest prowadzona tak samo (źle) jak za pierwszym."

Roczną ocenę pracownika można porównać do kursu języka obcego, gdzie lekcje zaplanowano raz na miesiąc. Większość studentów zmarnuje swój czas, kilku najzdolniejszych odniesie drobną korzyść, a zupełnie nikt nie zostanie profesjonalistą, dzięki uczestnictwu w takim kursie.

WSKAZÓWKI: JAK WYELIMINOWAĆ BARIERĘ ROCZNEGO CYKLU OCENY PRACOWNIKA?

• Pierwszym niezbędnym działaniem jest zwiększenie częstotliwości oceniania pracowników, np. raz na miesiąc czy kwartał. Jak głosi zasada „psychologicznej odległości” - jeżeli przełożony chce wywołać w podwładnym wysoki poziom zaangażowania i jednocześnie zwiększyć prawdopodobieństwo powielania pożądanych zachowań w przyszłości, to informacja zwrotna musi być zbieżna czasowo z docenianym działaniem. Co więcej, częsta ocena (przeprowadzana na przykład raz na kwartał) buduje nawyk rozmowy z podległymi pracownikami o ich zachowaniach i osiągnięciach, dzięki czemu ocena odzwierciedla rzeczywistość.
  
  
• Dobrym rozwiązaniem, zwiększającym jakość wystawianych przez menadżera ocen, jest również uproszczenie systemu oceny pracowników do maksymalnie kilkunastu obiektywnych kryteriów zbieżnych z aktualnymi potrzebami firmy.
  
  
• Skrócenie czasu oceny jednego pracownika to kolejny sposób na bardziej efektywne ocenianie. Niska pracochłonność w połączeniu z obiektywnymi kryteriami powodują, że docenianie osób, które się wyróżniały jest dla menadżera zdecydowanie łatwiejsze.
  
  
• Cennym działaniem może być także zastosowanie zautomatyzowanego wsparcia przełożonych w unikaniu typowych błędów oceniania (np. zawyżania ocen czy braku zróżnicowania), jak również odpowiednim przygotowaniu się do rozmowy oceniającej w krótkim czasie. Pomocne mogą być funkcjonalności IT typu asystent efektywnej oceny czy wskazówki do rozmowy oceniającej, dzięki którym menadżerowie uzyskują na podstawie statystycznych analiz konkretne porady, jak skutecznie nagradzać swoich pracowników. Jest to szczególnie istotne w przypadku nowych, niedoświadczonych kierowników.

BARIERA 3: SYSTEM OCEN PRACOWNICZYCH PANACEUM NA WSZYSTKIE BOLĄCZKI HR

Ograniczone zasoby i strategiczne podejście do HR zmuszają do wyboru tylku kilku kluczowych usług HR, które mają być realizowane na wyjątkowym poziomie, podczas, gdy pozostałe zapewniają odbiorcom pewien standard, niekiedy wysoki, lecz w żadnym wypadku unikalność. Wydaje się, że w wielu firmach ocena okresowa znajdzie się wśród kluczowych usług HR. Jednocześnie można zaobserwować, że systemy okresowych ocen pracowniczych pełnią w firmach bardzo często tak wiele funkcji, że wybór oceny okresowej jako usługi kluczowej ma charakter zupełnie fasadowy. Oceny okresowe służą do zarządzania kompetencjami, zarządzania celami, zarządzania talentami, premiowania, wyznaczania podwyżek wynagrodzenia zasadniczego, budowania zaangażowania i motywowania, udzielania informacji zwrotnej….i wielu, wielu innych. Generalnie system ocen pracowniczych ma być panaceum na każdą HR-ową okoliczność. Jednak czy w takiej sytuacji może być skuteczny? Raczej nie. 

 

 

Tak jak nie ma uniwersalnego leku na każdą chorobę, tak jeden proces oceny okresowej pracownika nie może służyć zbyt wielu funkcjom, ponieważ żadna z nich nie będzie realizowana na najwyższym, unikalnym poziomie, lecz co najwyżej na średnim. Różne sytuacje, w jakich znajdują się firmy wymagają różnego podejścia do oceny pracownika i podnoszenia efektowności. Realizacja przez ocenę okresową wszystkich funkcji jest najgorszą możliwą decyzją."

WSKAZÓWKI: JAK WYELIMINOWAĆ BARIERĘ OCENA PRACOWNIKA PANACEUM NA WSZELKIE BOLĄCZKI HR I FIRMY?

Dzięki eliminacji trzeciej bariery, HR może świadczyć usługę oceny okresowej na najwyższym, możliwym poziomie, rozsądnie ustalając zakres pełnionych funkcji. Jakie działania zatem warto podjąć by to osiągnąć?

• Pierwszym krokiem powinno być dokonanie WYBORU maksymalnie 2-3 kluczowych funkcji oceny pracowniczej w kontekście przyjętej strategii firmy, których realizacja odbywać się będzie na perfekcyjnym (nadzwyczajnym) poziomie. Doskonałe skutki może też przynieść świadoma rezygnacja z pełnienia pozostałych funkcji oceny okresowej pracownika.
  
  
• Dodawanie nowych funkcji oceny pracowniczej powinno następować TYLKO w sytuacji, gdy wcześniej osiągnięto doskonałość w zakresie funkcji kluczowych.
  
  
• Zastąpienie jednego procesu oceny okresowej kilkoma procesami, z których każdy koncentruje się na jednej lub maksymalnie dwóch funkcjach.

BARIERA 4: ROZPROSZENIE OCENY PRACOWNICZEJ KOMPETENCJAMI WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

Jedną z najbardziej popularnych form ocen okresowych zarówno w polskich, jak i zagranicznych firmach jest ocenianie kompetencji i tylko kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia). Niewątpliwie istotne jest budowanie gotowości strategicznej przedsiębiorstwa do osiągnięcia wizji poprzez kształtowanie nowej wiedzy, nowych umiejętności i nowych postaw, jednak organizacje popełniają kilka błędów, które powodują, że zarządzanie kompetencjami staje się procesem kosztownym, czasochłonnym i nieefektywnym.

Wielokrotnie widzieliśmy podczas współpracy z różnymi organizacjami próby budowania profili kompetencyjnych oraz ich okresowej oceny dla bez wyjątku wszystkich pracowników – od kierownika projektu, przez specjalistę ds. badań i rozwoju, handlowca aż po pracowników sprzątających i ochronę.

 

 

Analiza kompetencji na stanowiskach niekluczowych zajmuje zwykle ok. 80-95% czasu, natomiast na stanowiska faktycznie istotnych z punktu widzenia realizacji celów biznesowych pozostaje jedynie 5-20%. Tymczasem proporcje powinny być dokładnie odwrotne."

Co więcej, tak ogromne przedsięwzięcie często przewyższało możliwości czasowe działu HR, ale przede wszystkim menadżerów. Stąd niekiedy decydowano się na kupno gotowych, ogólnych profili kompetencyjnych, które nie były zbieżne z potrzebami strategicznymi organizacji i tym samym powodowały skupienie uwagi kadry kierowniczej na rzeczach nieistotnych, zamiast koncentracji na kompetencjach kluczowych dla sukcesu firmy.

Zarządzanie kompetencjami to nie tylko czas, ale także ogromne koszty finansowe – ponoszone najpierw na zbudowanie profili, a następnie na rozwój kompetencji. W sytuacji, gdy decydujemy się na budowanie nowej wiedzy i umiejętności u wszystkich pracowników, może okazać się, że:

• na pracowników kluczowych przeznaczanych jest jedynie 10% budżetu szkoleniowego, a to z kolei powoduje, że strategiczne kompetencje nie są rozwijane tak szybko jak to możliwe,
• potrzeby rozwojowe przewyższają zdecydowanie możliwości finansowe firmy,
• budowane jest wśród pracowników złudne przeświadczenie, że organizacja może ponosić duże nakłady na rozwój każdego z pracowników.

W kontekście zarządzania kompetencjami warto również wspomnieć o tym, że nie każdy pracownik odczuwa potrzebę nieustannego rozwoju. Jest to widoczne, np. wśród osób charakteryzujących się wieloletnim doświadczeniem oraz będących autorytetami posiadającymi unikatową wiedzę.

WSKAZÓWKI: JAK WYELIMINOWAĆ BARIERĘ ROZPROSZENIA OCENY OKRESOWEJ KOMPETENCJAMI WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW?

Co zatem można zmienić, by firma posiadała w przyszłości kompetencje niezbędne do realizacji strategii?

• Rozwój i ocena okresowa kompetencji powinny być powiązane ze strategią oraz koncentrować się na pracownikach kluczowych, którzy zazwyczaj stanowią ok. 7-20% całej organizacji (m.in. kadra kierownicza, aktywni handlowcy, kierownicy projektów zmian).
  
  
• Na pozostałych stanowiskach (niekluczowych) ekonomicznie uzasadnione może być ograniczenie nakładów finansowych na rozwój kompetencji oraz zastąpienie w ocenie okresowej kompetencji (1) zachowaniami i (2) kontrybucją pracownika na rzecz realizacji celów grupowych.

BARIERA 5: ROZPROSZENIE OCENY OKRESOWEJ CELAMI INDYWIDUALNYMI WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

Cele indywidualne są  obok kompetencji najbardziej powszechnymi kryteriami w ocenie okresowej pracowników. Wyznaczanie i realizacja celów to esencja zarządzania.

 

 

 

O ile stosowanie celów indywidualnych w ocenie pracownika jest działaniem bezdyskusyjnie koniecznym w odniesieniu do najwyższych stanowisk kierowniczych, sprzedawców i kierowników projektów, o tyle w przypadku większości stanowisk definiowanie celów indywidualnych jest nieuzasadnione i przede wszystkim nieefektywne."

Wyznaczanie oraz monitorowanie celów wszystkich pracowników pochłania ogromne nakłady czasu pracy, jak również generuje duże koszty. Tym samym cały proces staje się administracyjnym koszmarem, który rodzi frustrację początkowo działu HR i oceniających, a następnie właścicieli celów (w szczególności, gdy czynniki zewnętrzne uniemożliwiają osiągnięcie założonych rezultatów). Co więcej, jest to proces biznesowo nieopłacalny, ponieważ zazwyczaj cele indywidualne na najniższych szczeblach organizacyjnej hierarchii nie są powiązane z celami strategicznymi firmy, a dodatkowo zachęcają do rywalizacji pomiędzy członkami zespołu, zamiast współpracy na rzecz wspólnego zwiększenia efektywności.

WSKAZÓWKI: JAK WYELIMINOWAĆ BARIERĘ ROZPROSZENIA OCENY OKRESOWEJ CELAMI INDYWIDUALNYMI WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW?

Dążąc do likwidacji powyższej trudności, w trakcie prac optymalizacyjnych nad oceną okresową pracownika należałoby rozważyć:

• Świadomą rezygnację ze skazanej na niepowodzenie próby definiowania i oceny celów indywidualnych dla wszystkich pracowników, na rzecz wyznaczania ich na stanowiskach kluczowych, dbając o zbieżność strategiczną i najwyższą jakość.
  
  
• Wykorzystanie w ocenie okresowej pożądanych zachowań pracowników oraz kontrybucji strategicznej w realizację celów grupowych.
  
  
• Zdefiniowanie najważniejszych celów firmy w oparciu o strategię lub model Balanced Scorecard (maksymalnie 20 celów), a następnie ich skaskadowanie na poziom pionów oraz indywidualny, ale tylko w przypadku pracowników kluczowych.

BARIERA 6: NIEWYSTARCZAJĄCE PRZYGOTOWANIE MENADŻERÓW DO OCENIANIA PRACOWNIKÓW I PROWADZENIA ROZMÓW

Na koniec chcielibyśmy wspomnieć o jeszcze jednej słabości, która może istotnie zaburzyć skuteczność oceny okresowej (nawet w przypadku, gdy każda z wcześniej omawianych barier została już wyeliminowana). Chodzi mianowicie o niewystarczające umiejętności przełożonych w zakresie efektywnej i obiektywnej oceny pracowników oraz prowadzenia rozmowy oceniającej w motywujący i budujący zaangażowanie sposób.

Praktycznie we wszystkich organizacjach menadżerowie, oceniając pracowników, popełniają błędy. Niektóre z nich to: nieuzasadnione zawyżanie ocen, brak różnicowania ocen pomiędzy pracownikami, poduszka bezpieczeństwa, przymykanie oka, podwójna ocena tych samych zachowań i osiągnięć.

 

 

Nawet najlepszy system ocen pracowniczych nie dostarczy żadnych korzyści w przypadku źle przeprowadzonej rozmowy oceniającej.

Warto też wspomnieć o ograniczonym czasie, jakim dysponuje kadra kierownicza, co istotnie utrudnia odpowiednie przygotowanie się do rozmowy oceniającej z podwładnymi. W rezultacie zdarza się, że jest prowadzona w pośpiechu, chaotycznie i pomija kluczowe tematy. Brak określonej struktury rozmowy powoduje utratę celowości oraz poczucie rozczarowania i niedocenienia u pracownika.

WSKAZÓWKI: JAK WYELIMINOWAĆ BARIERĘ NIEWYSTARCZAJĄCEGO PRZYGOTOWANIA MENADŻERÓW DO OCENY PRACOWNIKÓW?

Poniżej przedstawiamy kilka sposobów, które ułatwiają wyeliminowanie błędów oceniania i prowadzenia profesjonalnej i angażującej rozmowy oceniającej:

• Niezbędne są działania edukacyjne. Optymalne jest przeprowadzenie warsztatów zwracających uwagę menadżerów na konkretne trudności, z którymi mierzą się  podczas oceny okresowej w swojej firmie. Ważne, aby działania edukacyjne dotyczyły konkretnego systemu oceny stosowanego w firmie, konkretnych kryteriów i specyfiki firmy. Ogólne szkolenia z oceniania pracowników są mniej skuteczne. Warsztaty powinny dostarczać gotowe rozwiązania umożliwiające ograniczenie trudności oceniania i lepsze wykorystania szans jakie niesie ze sobą ocena praconicza. Istotne jest, by menadżerowie mieli szansę przećwiczyć z trenerem efektywne ocenianie pracowników oraz rozmowę oceniającą. Warto uwzględnić typowe sytuacje kryzysowe w relacjach przełożonego z podwładnym.
  
  
• Zastosowanie systemu IT, który posiada funkcjonalność wspierającą menadżerów w efektywnym ocenianiu i prowadzeniu rozmów z pracownikami. Przydatne mogą być automatyczne mechanizmy umożliwiające wychwycenie błędów popełnianych przez oceniającego oraz sugerujące mu konkretne rozwiązania ułatwiające docenianie pracowników w jego zespole.

PODSUMOWANIE: SZEŚĆ BARIER EFEKTYWNEGO STOSOWANIA OCENY PRACOWNIKA

Ocena pracownika rzadko działa ze względu na 6 barier omówionych w tej publikacji. Rozwiązaniem nie jest jednak całkowite porzucenie oceny pracownika (jak głoszą niektóre firmy doradcze i eksperci), lecz podjęcie działań optymalizujących system ocen pracowników w kierunku wyeliminowania bądź ograniczenia powyższych barier. Warto zwrócić uwagę, że choć pomiar efektywności finansowej ma również swoje słabości, to jednak nikt nie proponuje rezygnacji z mierników finansowych. Podobną dozę rozsądku warto zachować przy decyzjach dotyczących oceny okresowej. W końcu czym byłoby zarządzanie bez oceny?

Eliminacja 6 barier zapewnia przedsiębiorstwom osiągnięcie korzyści kluczowych dla sukcesu biznesu. Najważniejsze z nich to: (1) silne wsparcie przez ocenę celów biznesowych, (2) zbudowanie optymalnej kultury organizacyjnej dostosowanej do strategii firmy, (3) zwiększenie zaangażowania pracowników oraz (4) skuteczne budowanie kluczowych kompetencji.

Dzięki temu zdolność firmy do skutecznej realizacji strategii dramatycznie rośnie, podobnie jak pozycja HR w organizacji.