DLACZEGO TAK TRUDNO WYKORZYSTAĆ W OCENIE PRACOWNIKA CELE INDYWIDUALNE (MBO)?

CO PRZESZKADZA SKUTECZNIE STOSOWAĆ CELE INDYWIDUALNE W OCENIE PRACOWNIKA?

1. Opracowanie celów indywidualnych i ich monitorowanie dla każdego z pracowników jest ogromnie pracochłonne, wymaga też rozbudowanego i skutecznego aparatu administracyjnego. W przypadku pracowników o istotnym wpływie na osiąganie celów biznesowych dodatkowe działania administracyjne i koszty są uzasadnione, natomiast w odniesieniu do większości pracowników najniższego szczebla koszty będą większe niż potencjalne korzyści. Biorąc pod uwagę wysoką pracochłonność i koszty, zapewnienie wysokiej jakości celów indywidualnych dla każdego pracowników w długim okresie jest zupełnie nierealne.
   
   
2. Cele indywidualne znaczącej liczby pracowników mogą być mało znaczące dla całej organizacji, a ich osiągnięcie może nie mieć żadnego wpływu na sukces firmy (przykład - nauka języka obcego, który nie jest często wykorzystywany w pracy przez pracownika liniowego).
   
   
3. Osiągnięcie celów indywidualnych może być zależne od wielu czynników zewnętrznych (popyt na produkty, wejście na rynek nowych rywali, zmiana głównego dostawcy). Na stanowiskach menadżerskich oraz stanowiskach sprzedawców nie może być to traktowane jako przeszkoda, albowiem firma zatrudnia ich po to, aby radzili sobie zarówno z niepewnością, jak i czynnikami zewnętrznymi. Zupełnie inaczej jest na większości stanowisk liniowych. Jeżeli osiągnięcie celu jest zależne od wielu czynników poza kontrolą pracownika, skuteczne wykorzystanie poziomu realizacji celu w ocenie okresowej jest istotnie utrudnione. Mały wpływ pracownika na poziom realizacji jego celu indywidualnego, niekorzystne, jednak istotne oddziaływanie czynników zewnętrznych, większy wpływ zespołu niż pracownika na poziom osiągnięć, niskie zaangażowanie grupy, do której należy pracownik, zbyt małe wsparcie dla realizacji celu indywidualnego ze strony przełożonego - wszystko to może prowadzić do sytuacji, gdy ocena pracownika zamiast motywować będzie zniechęcać go do działania.
   
   
4. Cele indywidualne mogą zachęcać do rywalizacji między pracownikami, co niekiedy może być skuteczne, np. rywalizacja może silnie motywować sprzedawców do osiągania lepszych rezultatów niż ich koledzy i koleżanki, ze względu na indywidualny charakter pracy i osiąganych rezultatów. Jednak w przypadku gdy realizacja celów wymaga współpracy i zależy od zespołu, a nie pojedynczego pracownika, to rywalizacja może wręcz obniżyć, a nie poprawić efektywność. W takim przypadku ocena okresowa pracownika oparta wyłącznie na celach indywidualnych również może być demotywująca.
   
   
5. Cele indywidualne powinny wynikać z celów biznesowych zdefiniowanych na wyższym poziomie, podobnie jak poziom oczekiwanych osiągnięć dla każdego z celów. Jeżeli poziom oczekiwanych osiągnięć jest postrzegany jako skutek negocjacji między pracownikiem a jego przełożonym (nie natomiast jako efekt kaskadowania celów wyższego rzędu), to sukcesem z punktu widzenia pracownika będzie wynegocjowanie łatwych do osiągnięcia celów, a nie osiągnięcie ambitnych celów prowadzących firmę do sukcesu.
   
   
6. Kolejnym ograniczeniem MBO pod kątem zastosowania podczas oceny pracownika jest tendencja do koncentracji na zagadnieniach łatwo mierzalnych i pomijanie zagadnień ważnych, ale trudno mierzalnych. Klasyczne przykłady to osiągnięcie zakładanej wielkości produkcji i pomijanie aspektów jakościowych. Innym przykładem w firmach konkurujących jakością może być trywializacja zagadnienia jakości poprzez monitorowanie liczby reklamacji i wyznaczenie wartości docelowych bliskich zera. Liczba reklamacji w takich firmach nie jest wystarczającą miarą sukcesu. Niewątpliwie jest doskonałą miarą katastrofy i wezwaniem do gaszenia pożaru – jednak czy powinno być to przedmiotem oceny pracownika? Doskonała ocena dla pracownika, za to, że nie spowodował katastrofy strategicznej? W przypadku konkurowania jakością bardziej należałoby szukać takich miar jak, liczba klientów polecających produkt firmy, % klientów oceniających produkt firmy jako najlepszej w kategorii, % lojalnych klientów czy % klientów deklarujących ponowny zakup produktu w określonym czasie.

DLACZEGO TRUDNO WYKORZYSTAĆ CELE MBO W OCENIE PRACOWNIKA?

1. W ocenie okresowej warto wykorzystać cele indywidualne, ale na wybranych stanowiskach, w tym: menadżerskich, sprzedawców oraz innych kluczowych stanowiskach pod warunkiem, że praca i poziom osiągnięć ma charakter indywidualny, a nie zespołowy.
   
   
2. W przypadku większości pozostałych stanowisk w firmie definiowanie celów indywidualnych jest kosztowne, często demotywujące i mało uzasadnione merytorycznie.
   Dlatego dla tych stanowisk warto rozważyć:
   a. odejście od oceny celów na rzecz oceny zachowań,
   b. zastąpienie celów indywidualnych celami grupowymi.
   
   W wielu wypadkach ocena zachowań w odróżnieniu od oceniania poziomu realizacji celów zapewnia zdecydowanie większe poczucie sprawidliwości wśród pracowników. Zachowania są łatwo obserwowalne, jednak kluczowa jest ich niezależność od czynników zewnętrznych - całkowity wpływ na zachowania posiada pracownik, wyłącznie do niego należy decyzja, czy będzie je przejawiał, czy też nie. Co więcej, stosowanie systemu oceny zachowań prowadzi do szybkich i pozytywnych zmian w organizacji, ponieważ zachowania pracowników mogą zmienić się nawet w ciągu tygodnia – co w przypadku realizacji celów indywidualnych jest nierealne ze względu na zdecydowanie dłuższy czas oczekiwania na efekty.
   
   W przypadku definiowania celów grupowych podczas oceny pracownika warto analizować i oceniać kontrybucję pracownika w realizację celów grupowych, czyli to w jakim stopniu dana osoba przyczyniła się do osiągnięcia celów zespołu.
   
   
3. Wyznaczenie celów indywidualnych i grupowych wykracza istotnie poza obszar systemu oceny pracownika i działalność departamentu HR. Podstawą określania celów powinna być strategia firmy lub model Balanced Scorecard definiujący najważniejsze cele strategiczne firmy. Cele indywidualne menadżerów, kierowników, sprzedawców, podobnie jak cele grupowe działów, wydziałów i zespołów pracowników powinny być efektem kaskadowania celów strategicznych firmy. Od jakości kaskadowania zależy to, czy osiągnięcie celów na niższym poziomie w hierarchii organizacji prowadzi do osiągnięcia celów na wyższym poziomie. Wysoka jakość kaskadowania dostarcza menadżerom prostych i skutecznych argumentów uzasadniających zdefiniowane cele indywidualne, jak i grupowe, co z kolei umożliwia menadżerom skuteczne motywowanie pracowników do ich realizacji. Przypadkowe cele indywidualne mogą uczynić z oceny pracownika opartej na MBO w najlepszym wypadku kabaret, a w najgorszym - dramat, na końcu którego pracownicy nie otrzymują premii.