SŁABOŚCI SYSTEMU OCEN PRACOWNICZYCH OPARTEGO NA KOMPETENCJACH
Powszechnym skojarzeniem, jakie przychodzi na myśl o ocenie okresowej pracowników są kompetencje (wiedza, umiejętności, doświadczenia). Ocena okresowa oparta na kompetencjach jest często stosowana w Polsce zarówno w dużych, jak również średnich firmach.
Bez wątpienia zdolność organizacji do budowania nowych kompetencji, które są niezbędne do realizacji strategii warunkuje sukces biznesowy w długim okresie, a najwyższej próby kompetencje na kluczowych stanowiskach zapewniają potencjał osiągania lepszych rezultatów w przyszłości.
Jednak czy oznacza to, że niezbędne jest opracowanie profili kompetencyjnych i okresowa ocena kompetencji (np. co 6 miesięcy, co 12 miesięcy) dla wszystkich pracowników w firmie?
W naszym przekonaniu w przypadku części organizacji ocena okresowa kompetencji wszystkich pracowników jest podejściem niewłaściwym, które charakteryzuje się następującymi słabościami:
- Czasochłonność
- Brak odpowiednich zasobów finansowych
- Błędne założenie: „Wszyscy pracownicy oczekują możliwości podnoszenia kompetencji”
CZASOCHŁONNOŚĆ
Wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami (zdefiniowanie portfolio kompetencji, opracowanie profili kompetencyjnych) dla wszystkich pracowników jest czasochłonne - zarówno dla HR, jak i co gorsza wszystkich menadżerów w firmie. Tymczasem menadżerowie i specjaliści HR bardzo często przyznają, że największym wyzwaniem jest dla nich brak czasu. Niekiedy, aby oszczędzać czas menadżerów, profile kompetencyjne opracowywane są tylko przez dział HR, co prowadzi do słabej ich jakości, niskiej identyfikacji menadżerów z systemem zarządzania kompetencjami, a w konsekwencji sytuacji opisanej przez jednego z menadżerów, z którym mieliśmy okazję współpracować, w następujący sposób:
"Od strony formalnej system zarządzania kompetencjami jest wdrożony, jednak w praktyce nie jest stosowany, nie zajmujemy się właściwymi pracownikami, nie podnosimy właściwych kompetencji, a systemu używamy, żeby co roku potwierdzić, że zupełnie niepotrzebne nam kompetencje są na szalenie wysokim poziomie."
Drogą na skróty jest zakup gotowych portfolio i profili kompetencji – co faktycznie ogranicza nakłady czasu HR i menadżerów w firmie, jednak wiąże się z kilkoma niebezpieczeństwami. Po pierwsze, stanowiska o kluczowym znaczeniu w danej firmie mogą w efekcie otrzymać gotowe „generyczne” profile kompetencji, które będą zupełnie niedostosowane do sytuacji i strategii firmy albo w ogóle mogą nie zostać wyodrębnione jako kluczowe dla sukcesu firmy. W konsekwencji organizacja w przyszłości nie będzie posiadać kompetencji niezbędnych do realizacji strategii.
Po drugie, zajmowanie się kompetencjami wszystkich pracowników prowadzi często do rozproszenia uwagi na tym, co nieistotne. Zwykle kluczowe stanowiska w firmie (zarówno menadżerskie, jak i liniowe) o istotnym wpływie na osiągnięcie celów strategicznych to od 7 do 20% miejsc pracy. W pierwszej kolejności zarządzanie kompetencjami i ocena kompetencji powinny prowadzić do tego, że osoby na tych stanowiskach będą pod względem kompetencji (wiedza, umiejętności, doświadczenia) gotowe do realizacji celów biznesowych firmy. W praktyce okazuje się, że łatwiej zajmować się tymi stanowiskami, dla których istnieją już gotowe wzorce, nawet gdy nie są kluczowe dla sukcesu. Jeżeli dodamy do tego, że dyskusja o każdym stanowisku niekluczowym zajmuje przynajmniej tyle samo czasu co o stanowisku kluczowym, to w rezultacie analiza kompetencji stanowisk niekluczowych zajmuje od 80 do 95% całkowitego czasu pracy HR i menadżerów, a na to, co faktycznie ważne pozostaje od 5 do 15%. Jeżeli na skutek zainteresowania kompetencjami wszystkich pracowników działowi HR lub menadżerom nie wystarczyło czasu na opracowanie specyficznego profilu kompetencji dla każdego stanowiska kluczowego, a zamiast tego stosowane są profile generyczne, oznacza to, że zarządzanie kompetencjami nie jest inwestycją w przyszłość, lecz zbędnym kosztem.
BRAK ODPOWIEDNICH ZASOBÓW FINANSOWYCH
Ocena kompetencji nie powinna służyć wyłącznie pozyskaniu informacji o aktualnym poziomie kompetencji pracowników w kontekście potrzeb firmy wynikających z realizowanych celów biznesowych. W gruncie rzeczy chodzi o rozwój tych kompetencji, które firmie są potrzebne obecnie i będą istotne w przyszłości. Choć samo wdrożenie systemu zarządzania kompetencjami może być kosztowne, to warto zwrócić uwagę na to, że znaczące koszty pojawiają się na etapie stosowania systemu, tj. budowania nowych kompetencji. Najważniejsze z nich to wydatki na szkolenia, warsztaty, coaching, egzaminy, ale także czas pracowników poświęcony na rozwój kompetencji, zamiast wykonywanie podstawowych obowiązków, koszty zatrudnienia trenerów wewnętrznych, częściowe oddelegowanie doświadczonych pracowników do pełnienia roli mentorów, czas, jaki poświęcili menadżerowie na szkolenie swoich zespołów, nieefektywność wynikająca z wykonywania zadań po raz pierwszy.
Przed przystąpieniem do wdrożenia oceny okresowej opartej na kompetencjach lub jej optymalizacji warto zweryfikować, jakim budżetem na rozwój kompetencji będzie dysponować firma. Czy wynosi on 50 zł czy też 50 000 zł na każdego zatrudnionego? W wielu sytuacjach może okazać się, że stosowanie rozbudowanego system oceny okresowej kompetencji i rozwijanie kompetencji wszystkich pracowników przerasta możliwości finansowe nawet bogatych firm. Choćby firma dysponowała wystarczającymi zasobami, pojawia się jeszcze kwestia ekonomicznego uzasadnienia nakładów na rozwój kompetencji. Co ciekawe, ocenianie kompetencji, które nie są rozwijane może prowadzić do wzrostu oczekiwań ambitnych pracowników, a w dalszej perspektywie do ich frustracji.
BŁĘDNE ZAŁOŻENIE, ŻE WSZYSCY PRACOWNICY OCZEKUJĄ MOŻLIWOŚCI PODNOSZENIA KOMPETENCJI
We współczesnej dobie szybkich zmian cywilizacyjnych, postępu technologicznego i konieczności dynamicznej reakcji na wyzwania i wymagania rynkowe wręcz obowiązkowe wydaje się w firmach ciągłe uzupełnianie i poszerzanie kompetencji kapitału ludzkiego oraz rosnące pragnienie nieustannego samorozwoju wśród pracowników. Jednak rodzi się pytanie, czy jest to gra warta świeczki w odniesieniu do wszystkich pracowników w firmie?
Niekiedy trudno sobie wyobrazić, że istnieją pracownicy, dla których rozwój kompetencji nie jest priorytetem, a udział w kolejnym szkoleniu największym marzeniem. Jednak, jak pokazują wyniki badania Barometru Zaangażowania®, w organizacjach widoczne jest duże zróżnicowanie w podejściu do podnoszenia umiejętności i wiedzy na stanowisku wśród osób o różnym stażu pracy. W przypadku pracowników zatrudnionych do 3 lat aż 63% wskazuje możliwości rozwoju jako istotny aspekt wpływający na wzrost ich zaangażowania oraz efektywność w działaniu. Jest to sytuacja spotykana w tradycyjnym przebiegu kariery, gdyż dotyczy osób, które dopiero nabywają doświadczenia zawodowego, dlatego ich głód wiedzy jest na wysokim poziomie. Warto jednak zwrócić uwagę na inną – niezwykle ważną dla firm grupę pracowników – osoby o najdłuższym stażu pracy. Wśród nich tylko 20% deklaruje potrzebę tworzenia im przez organizację nowych możliwości rozwoju kompetencji.
Skąd taka rozbieżność? Odpowiedź jest bardzo prosta – pracownicy charakteryzujący się wieloletnią współpracą z firmą bardzo często są już ekspertami w swojej dziedzinie, autorytetami posiadającymi kluczową i unikatową wiedzę. Przez lata brali udział w licznych projektach, byli świadkami przemian zachodzących w firmie, poznali wszystkie tajniki pracy. Można powiedzieć, że znają firmę „od podszewki”. Doświadczeni pracownicy nie oczekują kolejnych szkoleń, warsztatów, sesji coachingowych rozwijających ich kompetencje, gdyż są w pełni świadomi swojej eksperckiej wiedzy, którą osobiście mogliby się podzielić z młodszymi osobami. Stąd szkolenia niekiedy postrzegają jako stratę czasu, z której nic nie wyniosą. W efekcie nawet jeśli pojawiają się na organizowanym przez firmę szkoleniu, to niestety aktywnie w nim nie uczestniczą. Często w tym czasie „nadrabiają” zaległości w pracy – odpisują na maile, odbierają telefony, przygotowują raporty lub prowadzą towarzyskie rozmowy z innymi uczestnikami, tym samym zmniejszając również ich efektywność.
WNIOSKI
- Ocena kompetencji nie jest celem samym w sobie. Co do zasady powinna służyć temu, aby firma posiadała kompetencje, które umożliwią realizację celów biznesowych zarówno teraz, jak i w przyszłości. Tymczasem firmy wdrażając systemy oceny okresowej koncentrują się na złożonych modelach (np. kompetencjach przywódczych), a zapominają o osiąganiu rezultatów biznesowych.
- Zasoby są ograniczone. Dotyczy to zasobów finansowych firmy, ale też zasobów czasu działu HR i menadżerów. Rozwijanie kompetencji musi uwzględniać paradygmat ograniczonych zasobów, z tego powodu przed wdrożeniem oceny okresowej kompetencji należy odpowiedzieć na pytanie, jakie stanowiska są kluczowe dla osiągnięcia przez firmę sukcesu (zwykle 7-20% miejsc pracy) oraz jakich specyficznych kompetencji potrzebujemy na tych stanowiskach. Jeżeli po oszacowaniu kosztów zapewnienia wysokiego poziomu kompetencji na stanowiskach kluczowych firma w dalszym ciągu dysponuje zasobami, można przystąpić do oceny kompetencji dla wszystkich pozostałych pracowników, dbając o odpowiedną relację nakładów do korzyści biznesowych.
- Wbrew powszechnej opinii w większości dużych organizacji pewna część pracowników nie oczekuje możliwości rozwoju kompetencji, a szkolenia, warsztaty, coaching traktuje jako karę, albo okazję do rozrywki poza miejscem pracy. Zmuszanie takich pracowników do rozwoju, jeżeli obecnie wykonują swoją pracę na przyzwoitym poziomie, jest zwykle ekonomicznie nieuzasadnione.
- Ocena okresowa pracowników kluczowych co do zasady powinna obejmować kompetencje (wiedza, umiejętności, doświadczenie), jednak nie generyczne, a specyficzne, uwzględniające cele biznesowe firmy i specyfikę stanowiska. W przypadku pozostałych pracowników zamiast oceny kompetencji można rozważyć ocenę zachowań lub ocenę bazującą na wkładzie w realizację celów grupowych.
