OCENA PRACOWNIKA: CELE STOSOWANIA

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa możemy wyróżnić szereg celów, którym służy ocena pracowników - wśród najważniejszych znajdują się:

1. Skuteczna realizacja strategii (długoterminowych celów biznesowych)
2. Zwiększenie zaangażowania (motywacji) pracowników
3. Dostosowanie kultury organizacyjnej do nowych wyzwań biznesowych
4. Zagwarantowanie firmie kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia) potrzebnych do osiągnięcia sukcesu biznesowego
5. Skuteczne premiowanie/nagradzanie pracowników
6. Profesjonalne kształtowanie polityki wynagrodzeń
7. Stworzenie solidnych podstaw do kształtowania kariery pracowników
8. Inne cele stosowania oceny pracownika (m.in. możliwość identyfikacji talentów, dyscyplinowanie pracowników)

Mnogość celów dowodzi, jak ważną, wręcz kardynalną rolę pełni system ocen pracowników w skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem. W dalszej części artykułu omówiono szczegółowo każdy wymieniony powyżej cel stosowania oceny okresowej.

1

SKUTECZNA REALIZACJA STRATEGII (DŁUGOTERMINOWYCH CELÓW BIZNESOWYCH)

A. ZBIEŻNOŚĆ CELÓW W OCENIE PRACOWNIKA Z CELAMI STRATEGICZNYMI

Podstawowym celem stosowania oceny okresowej jest prawdopodobnie bardziej skuteczna realizacja długoterminowych planów biznesowych organizacji. Ocena pracownika tworzy wartość dla firmy tylko, jeżeli pomaga realizować strategię (długoterminowe plany organizacji). W każdym innym wypadku jest tylko niepotrzebną i kosztowną procedurą administracyjną.

 

Wspieranie strategii oznacza wspieranie realizacji celów strategicznych firmy. Jeżeli cele podlegające ocenie okresowej nie wynikają bezpośrednio ze strategii lub kaskadowania celów strategicznych, to energia ocenianych będzie pochłaniania przez zadania i czynności, które nie napędzają firmy w wyznaczonym kierunku strategicznym. W efekcie system ocen pracowniczych zamiast pomagać w osiągnięciu sukcesu strategicznego, może skutecznie szkodzić, rozpraszając uwagę i prowadząc do marnotrawienia zasobów."

Jeżeli ocena okresowa wspiera realizację strategii firmy, to osiągnięcie celów, za które oceniani są pracownicy prowadzi do osiągnięcia celów firmy, czyli do sukcesu. Definiując kryteria oceny należy pieczołowicie dbać o wysoki poziom zbieżności celów pracowników z celami organizacji. Cele pracowników powinny wynikać z celów działów, a te z kolei – z nadrzędnych celów organizacji. O skuteczności oceny pracowniczej decyduje jakość procesu kaskadowania celów. Nowoczesne podejście do kaskadowania celów i zapewnienia zbieżności strategicznej zawdzięczamy koncepcji Balanced Scoracard, która wyeliminowała wiele słabości klasycznego Management by Objectives.

Rysunek 1. Klasyczna, sekwencyjna metoda formułowania strategii dotyczącej zasobów ludzkich

Źródło: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 124

B. KONTRYBUCJA STRATEGICZNA

Choć esencją zarządzania jest stawianie celów i ich osiąganie, kaskadowanie celów do poziomu każdego pracownika bardzo rzadko ma sens (o tym, dlaczego tak jest więcej można przeczytać TUTAJ. W rzeczywistości w systemach, które funkcjonują, a nie tylko są wdrażane, większość pracowników na podstawie nawet zaawansowanego kaskadowania celów firmowych otrzymuje do realizacji cele o charakterze grupowym. Rozmowa oceniająca, w której menadżer odnosi się wyłącznie do poziomu osiągnięcia celu grupowego ma mało indywidualny charakter. Aby zapobiec tej absurdalnej sytuacji, wszędzie, gdzie mamy do czynienia z celami grupowymi warto rozważyć ocenianie kontrybucji, tj. wkładu pracownika w osiągnięcie celu grupowego. Pozwoli to wyeliminować słabości oceny grupowej i zindywidualizować ocenę.

C. DOSTOSOWANIE OCENIANYCH ZACHOWAŃ DO STRATEGII

Poprzez proces oceniania dostosować można zachowania pracowników do obranej strategii organizacji. Strategia jest wyborem drogi do osiągnięcia przez organizację sukcesu. Tym samym jedne zachowania pracowników (choćby wszystkie były pozytywne) będą pasować do obranej strategii, inne – nie.

Przykładowo wybierając strategię doskonałości operacyjnej, której istotą jest minimalizacja kosztów i zapewnienie maksymalnej sprawności wszystkich procesów, najbardziej pożądanymi zachowaniami pracowników będą oszczędność, „trzymanie się” procedur i formalizm. Szczególną wartość dla organizacji realizującej tę strategię będzie miał pracownik umiejący dostosować się do procedur, działający w ich ramach i aktywnie szukający możliwości usprawnienia procedur w kierunku minimalizacji kosztów.

Pracownik przejawiający opisane zachowania – choć uważane powszechnie za pozytywne i pożądane u pracownika w ogóle – nie będzie miał aż takiej wartości dla organizacji stosującej strategię najlepszych relacji z klientem, gdzie pożądana będzie elastyczność, samodzielność i sprawność w działaniu poza schematami w celu najlepszego zaspokajania potrzeb klientów. Zachowania pracownika mocno opartego na procedurach nie wpiszą się w dążenie do nawiązywania specyficznych zażyłości z klientem. W takiej organizacji potrzebny będzie pracownik bardziej otwarty, elastyczny, aktywniejszy w poszukiwaniu nietypowych rozwiązań, samodzielnie wychodzący poza procedury i przejawiający większą empatię.

Ocena pracownika pozwala na zarysowanie pracownikom tych zachowań, które są najbardziej pożądane z punktu widzenia obranej strategii. A. Pocztowski w swej książce Zarządzanie zasobami ludzkimi obrazowo określa to jako wzmacnianie pozytywnych i wygaszanie negatywnych zachowań. Umożliwia ukierunkowanie zachowań pracowników na jeden cel.

D. MECHANIZM TWORZENIA ZDOLNOŚCI STRATEGICZNEJ

Poza zbieżnością celów strategii z celami w ocenie pracownika, kontrybucją i zachowaniami dostosowanymi do strategii, na skuteczną realizację strategii ma wpływ zaangażowanie, dostosowanie kultury organizacji do strategii i zagwarantowanie firmie kompetencji. Te elementy zostały przedstawione jako odrębne cele oceny pracowniczej – choć należy je uznać za powiązane z celem, jakim jest skuteczna realizacja strategii. Omówione zostały w dalszej części artykułu.

2

ZWIĘKSZENIE ZAANGAŻOWANIA (MOTYWACJI) PRACOWNIKÓW

Pojawiającym się coraz częściej celem stosowania oceny pracownika jest budowanie zaangażowania. Boxall i Purcell wymieniają motywację pracowników na równi z dwoma innymi czynnikami, których splot wpływa na wyniki osiągane przez pracowników. Są przekonania, że pracownicy osiągają najlepsze wyniki nie tylko wtedy, gdy są zdolni je uzyskać (mają niezbędne ku temu kompetencje - więcej na ten temat w punkcie 4) i otoczenie daje im niezbędne wsparcie (na przykład dostarczając odpowiednich technologii), ale i gdy mają odpowiednią motywację – a więc wykonują należycie swoją pracę, bo są do tego zmotywowani i tego chcą (P. Boxall, J. Purcell, Strategy and Human Resource Management, Palgrave Macmillan, 2011, s. 5).

Zadaniem procesów zarządzania zasobami ludzkimi, a więc i oceniania jako jednego z jego elementów, jest zatem podnoszenie zaangażowania i motywacji pracowników. Ocenianie musi wpływać na coś, co Purcell i jego współpracownicy nazywają „zachowaniem dyskrecjonalnym”, które odnosi się do „wyborów, jakie pracownicy muszą dokonywać w kwestii sposobu wykonania pracy oraz ilości wysiłku, starań, innowacji i kreatywności, jakimi mają się wykazać” (J. Purcell, N. Kinnie, S. Hutchinson, B. Rayton, J. Swart, Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box, Chartered Institute of Personnel and Development, s. 5.)

Ocenianie pełni zatem cel psychospołeczny – kształtuje postawy i zachowania pracowników przez regularne dostarczanie im informacji zwrotnych o osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach rozwoju zawodowego (A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 125-126). Pracownicy uzyskują informację zwrotną na temat jakości swojej pracy, osiągnięć i wkładu w sukces organizacji. Są dodatkowo indywidualnie zauważani przez menadżera.

W wyżej wspomniany sposób ocenianie odnosi się do przeszłości. Odnosi się jednak jednocześnie do przyszłości – pozwala budować zaangażowanie pracownika w realizację przyszłych celów. Aby ocena angażowała pracowników musi spełniać wiele warunków. Naszym zdaniem szczególnie istotnych jest kilka aspektów:

1. Pracownik musi być przekonany, że ma wpływ na ocenę – dlatego obok celów ogólnofirmowych, na które wpływ pracowników liniowych jest ograniczony, bądź celów związanych z długoterminowym np. dwuletnim rozwojem kompetencji w ocenie, należy warto uwzględnić element, na który pracownik ma wpływ absolutny, tu i teraz, czyli zachowania. Optymalne cele i optymalne kompetencje w ocenie pracownika nie wystarczą bez jego zaangażowania. Zaangażowanie wymaga poczucia wpływu.
2. Odstęp między ocenianym zdarzeniem a oceną musi być dostosowany do potrzeb pracownika. O ile Prezes, który otrzymuje nagrodę za wzrost wartości firmy, który nastąpił podczas ostatnich 4 lat, będzie zadowolony, o tyle sprzątaczka, która otrzymuje wysoką ocenę za niezwykle dokładne przygotowanie sali na konferencję, które miało miejsce 9 miesięcy temu na pewno nie będzie bardziej zmotywowana, gdyż tego zdarzenia pewnie nie będzie pamiętać.
3. Profesjonalna ocena: czyli sprawiedliwa, uwzględniająca osiągnięcia każdego pracownika. Ocena pracownika powinna dostarczyć informacji na temat osiągnięć pracownika w danym okresie – sukcesów, dobrych wyników, utrzymywania jego dobrej formy w dłuższym czasie, ale także spadku tej formy czy wystąpienia zdarzeń niepokojących. Takie wiadomości mogą być następnie spożytkowane przy przekazywaniu informacji zwrotnej z oceny pracownikowi. Za dobre osiągnięcia i ich kontynuację w dłuższym okresie pracownikowi od przełożonego należy się pochwała. Zidentyfikowane podczas oceny negatywne aspekty pracy pracownika powinny skutkować dokonaniem rozeznania o ich przyczynach rzeczy i przeprowadzeniem motywującej rozmowy w celu zmiany takiego stanu rzeczy.
4. We wszystkich tych wypadkach, gdy utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania pracownika wymaga, aby pracownikowi zapewnić możliwości rozwoju, ocena powinna obejmować funkcję rozwojową (oczywiście na miarę możliwości firmy) - umożliwić określenie jego potrzeb szkoleniowych, zapoznanie się z jego własnym postrzeganiem swojej przyszłości w organizacji i uzgodnienie celów rozwojowych na kolejne okresy. Niemniej błędnym podejściem jest zakładanie, że absolutnie wszyscy pracownicy w firmie potrzebują rozwoju. Potrzeby w zakresie rozwoju mogą zostać zbadane, a podejście do rozwijania pracowników powinno opierać się na faktach, a nie intuicji czy przekonaniach.

3

DOSTOSOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ DO NOWYCH WYZWAŃ BIZNESOWYCH

Bardzo ambitnym celem wdrożenia i stosowania systemu ocen pracowniczych może być zmiana kultury organizacyjnej. Zgodnie z definicją Eldridge i Combie (1974) - „kultura organizacji to wyjątkowa konfiguracja norm, wartości, przekonań i zachowań, charakteryzująca sposób, w jaki grupy i jednostki łączą się w celu wykonania pracy” (M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 248). Jedną z charakterystyk tego pojęcia, które powtarzane jest przez autorytety w dziedzinie jest to, że kultury organizacyjnej nie da się w sposób autorytarny, odgórny zmienić i że ogólnie zmiana kultury organizacyjnej jest czymś bardzo trudnych, czasochłonnym i trudnym do ukierunkowywania.

Ocenianie może stanowić jedną z dźwigni zmiany kultury organizacyjnej. Pozwala bowiem na „korygowanie, utrwalanie, wygaszanie bądź rozwijanie sposobu funkcjonowanie ludzi w organizacji” (A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 126). Proces oceniania sam w sobie akcentuje wartości, zachowania i sposoby myślenia pożądane dla organizacji, co zachęca do ich przejawiania, a które są ważne dla jej sukcesu. Jednocześnie jednoznacznie może wskazywać te elementy kultury organizacyjnej, które są z punktu widzenia organizacji niepożądane i szkodliwe, zniechęcając do ich przejawiania.

4

ZAGWARANTOWANIE FIRMIE KOMPETENCJI POTRZEBNYCH DO OSIĄGNIĘCIA SUKCESU BIZNESOWEGO

Rozwijanie kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia) było w przeszłości najprawdopodobniej głównym powodem wdrażania oceny okresowej. Obecnie kompetencje - choć wciąż bardzo ważne - ustępują niekiedy miejsca strategii i zaangażowaniu. Jednak niewątpliwie mając na uwadze długoterminowy sukces o kompetencjach nie można zapomnieć.

Celem zarządzania zasobami ludzkimi – a więc i oceniania, które pełni w nim znaczącą rolę – jest stworzenie zdolności strategicznej, potencjału do odniesienia sukcesu w przyszłości, a więc zapewnienie organizacji odpowiednich pracowników, którzy umożliwią firmie osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej (M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 118). Zapewnienie odpowiednich pracowników - czyli jakich? Na pewno są to pracownicy posiadający odpowiednie do realizacji przejętych celów strategicznych kompetencje (wiedza, umiejętności, doświadczenia), zaangażowani (gotowi do działania) i przejawiający zachowania odpowiednie dla obranego rodzaju strategii. Zazwyczaj to nowe cele w strategii lub generalna zmiana strategii wymaga zbudowania zupełnie nowych kompetencji. Jeżeli ich zabraknie - nowa strategia okaże się porażką. W przypadku kompetencji strategicznych nie chodzi o rozwijanie wszystkich pracowników. Nowe kompetencje wymagane przez strategię dotyczą tylko części pracowników, zazwyczaj od 7 do 20% zatrudnionych w firmie.

Ocenianie pracowników pozwala się rozeznać w ich kompetencjach – wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu. Oceniający mogą zidentyfikować i zbadać te elementy u pracowników i zestawić je z docelową, pożądaną konfiguracją wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracowników, potrzebną do zapewnienia zdolności strategicznej – a więc zdolności do osiągnięcia obranej w strategii przewagi konkurencyjnej.

Zebrane podczas oceny informacje mają przysłużyć się do identyfikacji potrzeb rozwoju oraz szkolenia zarówno indywidualnego pracownika, jak i całej organizacji (L. Byars, L. Rue, Human Resources Management, The McGraw-Hill Companies, 2004, s. 251). Poprzez ocenę pracownika możliwe jest dostrzeżenie jego braków w kluczowej z punktu widzenia osiągnięcia sukcesu biznesowego wiedzy czy umiejętnościach i podjęcie kroków w kierunku uzupełnienia tych braków. Poprzez uczestnictwo w ocenie pracownik może także wyrazić swoje potrzeby rozwojowe, a jego przełożony/oceniający mogą zestawić zgłoszone potrzeby podnoszenia kwalifikacji z ich ewentualnym przysłużeniem się osiągnięciu przez organizację celów i podjąć decyzję o wspomożeniu pracownika w poszerzaniu jego wiedzy czy umiejętności.

O ocenie opartej na kompetencjach można przeczytać TUTAJ.

5

SKUTECZNE PREMIOWANIE/NAGRADZANIE PRACOWNIKÓW

Jednym z istotnych celów wdrażania oceny pracowniczej jest zwiększanie efektywności premiowania lub też wprowadzenie skutecznego premiowania. Skuteczny system premiowania to taki, który wspiera realizację celów i buduje motywację pracowników. Wysoka motywacja jest warunkowana poczuciem sprawiedliwości. Choć nie zawsze tak się dzieje, ocena okresowa może zapewnić wysoki poziom sprawiedliwości.

Regularna ocena pracownicza stanowi doskonałą podstawę do zasilenia systemów premiowania kluczowymi informacjami o poziomie realizacji celów, kontrybucji poszczególnych pracowników, czyli ich wkładzie w realizację celów grupowych, zachowaniach wyróżniających pracowników, które w sposób szczególny przybliżają organizację do osiągnięcia przez nią zamierzonych celów i które zasługują na podkreślenie i nagrodzenie, zachowaniach nieakceptowalnych. Wszystkie te czynniki mogą być dobrą bazą do budowy systemów premiowania.

Warte podkreślenia jest również to, że premiowanie sprawia, że duża część pracowników zwraca większą uwagę na cele firmowe, zachowania wyróżniające istotne dla pracodawcy, możliwości kontrybucji w realizację celów firmowych.

Ocena pracownicza wspomaga zatem SKUTECZNE PREMIOWANIE, a więc takie dodatkowe nagradzanie pracowników, które skutkować będzie wzmocnieniem w pracownikach chęci do realizacji celów firmowych i przejawiania zachowań, przybliżających w wyjątkowy sposób przedsiębiorstwo do sukcesu strategicznego i finansowego.

6

PROFESJONALNE KSZTAŁTOWANIE POLITYKI WYNAGRODZEŃ

Ocena pracownicza stanowi także narzędzie do profesjonalnego kształtowania polityki wynagrodzeń. Wspomaga kreowanie takiego systemu wynagradzania pracowników, który będzie elastycznie dopasowywał się do zmieniających się charakterystyk zasobów ludzkich organizacji. Profesjonalna polityka wynagradzania powinna odpowiadać na zmieniający się poziom kompetencji pracowników – reagować w taki sposób, by odpowiedzią na wzrost kwalifikacji pracownika (który można zbadać przy ocenie pracowniczej) – a zatem na wzrost jego wartości dla rynku – był adekwatny wzrost wynagrodzeń w takim wymiarze, by pracownik nie decydował się na odejście z przedsiębiorstwa.

Skuteczna strategia wynagradzania pracowników powinna także zapewniać powiązanie wynagradzania z celami przedsiębiorstwa, precyzować cele i wcielać wartości cenione przez organizację (M. Armostrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 551). Te postulaty zostały omówione wcześniej w punkcie dotyczącym skutecznego premiowania.

7

STWORZENIE SOLIDNYCH PODSTAW DO KSZTAŁTOWANIA KARIERY PRACOWNIKÓW

Wyniki procesu oceniania służyć mogą podejmowaniu kluczowych decyzji dotyczących pracowników związanych z awansami, zwolnieniami, przeniesieniami, profesjonalnymi rekrutacjami wewnętrznymi, itp. Wyniki i potencjał pracownika wpływają na decyzje jego przełożonych o zmianach miejsca czy formy jego funkcjonowania w organizacji. Dobre wyniki pracownika i wysoki potencjał dają podstawy do jego awansu. Kiepskie wyniki mogą popychać do decyzji o jego przeniesieniu na inne stanowisko, degradacji czy nawet zwolnieniu.

Odpowiednio skonstruowany system ocen może dostarczać także informacji na temat potencjalnych wyników pracownika w innym miejscu w organizacji. Osiąganie dobrych wyników na danych stanowisku niekoniecznie musi bowiem oznaczać, że pracownik będzie dobrze radził sobie na stanowisku wyżej lub w innym miejscu organizacji – jego ocenienie może dostarczyć dość dużo przewidywalnych informacji w tym zakresie (L. Byars, L. Rue, Human Resources Management, The McGraw-Hill Companies, 2004, s. 251). Ocenianie może także pozwolić na identyfikację takich umiejętności czy cech osobowościowych pracownika, które nie są wykorzystywane na obecnie zajmowanym przez niego stanowisku, a ujawniają się w właśnie w ocenie i mogą być wykorzystane w innym miejscu w organizacji.

8

INNE CELE OCENY PRACOWNIKA

Wśród innych celów oceny pracownika wymienić można:

• możliwość identyfikacji talentów,
• dyscyplinowanie pracowników,
• uzyskanie podstaw do kształtowania ścieżek kariery,
• zorientowanie się w planach pracownika odnośnie jego przyszłości w organizacji i jego ogólnego stosunku do organizacji,
• uzyskanie wizerunku nowoczesnej organizacji.

PODSUMOWANIE CELÓW STOSOWANIA OCENY PRACOWNIKA

Ocena pracownika może wspierać organizację w realizacji różnorodnych celów. Odpowiednio skonstruowany system ocen pracowniczych, adekwatne do aktualnych potrzeb kryteria oceniania mogą przyczynić się zarówno do skutecznej realizacji strategii firmy, budowania zaangażowania pracowników, skutecznego premiowania czy też wielu innych. Nowoczesna ocena okresowa może wspierać wybrane spośród 8 celów przedstawionych poniżej. Przy czym więcej celów nie zawsze znaczy lepiej.

To na co chcielibyśmy zwrócić uwagę przy podejmowaniu decyzji o celach stosowania oceny pracownika, to fakt, że jeżeli chcemy uczynić ocenianie kluczową usługą HR realizowaną na wyjątkowym poziomie, to warto na wstępie dokonać WYBORU maksymalnie 2-3 celów oceny pracowniczej, których realizacja odbywać się będzie na perfekcyjnym (nadzwyczajnym) poziomie i świadomie zrezygnować ze wsparcia pozostałych obszarów funkcjonowania organizacji poprzez ocenę okresową.