OCENA PRACOWNIKA: KRYTERIA OCENIANIA

Wymienić można 3 podstawowe grupy kryteriów oceny pracownika – kryteria efektywnościowe, kwalifikacyjne i behawioralne.

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE odnoszą się do wyników pracy pracownika, rezultatów, jakie osiągnął w okresie podlegającym ocenie. Wymagają precyzyjnego określenia i wskazania mierników. Wśród tych kryteriów wymienić można: ilość wykonanej pracy, wartość sprzedaży, jakość i terminowość wykonywanych czynności, koszty realizacji zadań, czas realizacji zadań, ilość pozyskanych klientów i in. (Por. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 128).

Ten rodzaj kryteriów można zestawić z celami, jakie stawia się pracownikom i weryfikuje stopień ich wypełnienia podczas oceny pracowniczej. Powiązać można je zatem w sposób bezpośredni z celami przedsiębiorstwa. Cele strategiczne obrane przez jego kierownictwo przekładane są poprzez kaskadowanie na niższe szczeble organizacji, a następnie – na poszczególnych pracowników lub ich grupy.

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE odnoszą się do wiedzy i umiejętności pracownika, które umożliwiają wykonywanie przez niego pracy. Wśród tych kryteriów można wymienić: wykształcenie, doświadczenie, wprawę w wykonywaniu określonych czynności, zdrowie, znajomość języków obcych, umiejętności, np. posługiwania się komputerem czy innymi specjalistycznymi urządzeniami, pracy z ludźmi, negocjowania, itp. (Por. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 128).

Kwalifikacje – w odniesieniu do obranego kierunku strategicznego – są elementem zapewniającym zdolność strategiczną. M. Armstrong opisuje tworzenie zdolności strategicznej jako kreowanie potencjału do odniesienia sukcesu w przyszłości, a więc zapewnienie organizacji odpowiednich pracowników, którzy umożliwią firmie osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej (Por. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 118). Do realizacji każdej strategii niezbędny jest specyficzny dla niej zestaw kwalifikacji – dopasowana konfiguracja wiedzy i umiejętności pracowników.

KRYTERIA BEHAWIORALNE odnoszą się do oceny zachowania pracownika. Wśród tego typu kryteriów wymienić można: wytrwałość i systematyczność w działaniu, staranność w wykonywaniu zadań, uczciwość, lojalność, gotowość doskonalenia zawodowego, przestrzeganie dyscypliny pracy, stosunek do klientów, przełożonych czy współpracowników i in. (Por. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 128)

Relacja zachowań i strategii jest dość podobna co kwalifikacji i strategii. Każdy kierunek strategiczny wymaga specyficznych, pożądanych zachowań, które będą przybliżać organizację do obranego celu. Co więcej jednak, w przypadku zachowań mamy także do czynienia z tymi niepożądanymi, których eliminacja służyć będzie zwiększaniu zdolności strategicznej.

Tabela 1. Rodzaje kryteriów oceny pracownika - podsumowanie

Na koniec warto również wspomnieć o jeszcze jednym rodzaju kryteriów oceniania, niekiedy pojawiającym się w literaturze przedmiotu – mianowicie KRYTERIACH OSOBOWOŚCIOWYCH odnoszących się do relatywnie stałych charakterystyk psychiki człowieka, które mogą mieć znaczenie w kontekście obowiązków realizowanych na danym stanowisku pracy. Wśród kryteriów osobowościowych pojawiają się m.in. kreatywność, wyobraźnia, temperament, odporność na silny stres czy odpowiedzialność.

Ocena cech osobowościowych największą rolę odgrywa w trakcie procesu rekrutacji (zewnętrznej, jak i wewnętrznej), ale też może być decydująca przy awansie pracownika. Kryteria te nie są natomiast zazwyczaj wykorzystywane w regularnej, bieżącej ocenie okresowej, stąd nie zostały one objęte rozważaniami w dalszej części artykułu.

1

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE W OCENIE PRACOWNIKA

Kryteria efektywnościowe cechują się przede wszystkim jednoznacznością i obiektywizmem – co z pewnością stanowi ich największą zaletę. Ocenianie przy ich pomocy jest relatywnie łatwe – jeśli monitoruje się poczynania pracownika pod kątem obranych kryteriów oceniania.

Oprócz jasnych reguł samej oceny, relatywnie łatwo jest także określić jej ramy. Przy zastosowaniu kryteriów efektywnościowych ramy te opierać się powinny bowiem na zdefiniowanych celach strategicznych. Te powinny ulec skaskadowaniu z poziomu całej organizacji na poziom jej departamentów i wydziałów. Stąd też powinny brać źródło kryteria efektywnościowe oceny pracownika.

Zaletą stosowania kryteriów efektywnościowych w ocenie jest zatem możliwość bezpośredniego powiązania celów organizacji z celami pracowników. Relacja ze strategią – jako najważniejszym dokumentem w organizacji – jest zrozumiała, a kryteria oceny są łatwe do uargumentowania. Prowadząc ocenę pracowniczą widać klarownie, jak organizacja przybliża się do sukcesu.

Z punktu widzenia pracownika cele efektywnościowe dają mu poczucie indywidualnego traktowania. Uzyskuje on przypisany sobie zestaw celów, których realizację może z łatwością i na bieżąco monitorować. Pracownik korzysta ze wspomnianej wcześniej klarowności i jednoznaczności sformułowanych wobec niego wymagań.

Stosowanie kryteriów efektywnościowych – mimo wielu zalet – może jednak okazać się bardzo uciążliwe i nieuzasadnienie pracochłonne. Przede wszystkim dużym wysiłkiem jest określanie kryteriów efektywnościowych dla wszystkich pracowników organizacji. Ustalanie indywidualnego zbioru kryteriów oceny wraz z ich miernikami dla wszystkich pracowników – w tym tych liniowych, na niższych stanowiskach – przeradzać się może w czynność biurokratyczną, żmudną i w której gubi się utylitarny charakter oceny pracowniczej.

Tabela 2 Stosowanie indywidualnych kryteriów efektywnościowych w ocenie pracowniczej - mocne i słabe strony z punktu widzenia organizacji i pracownika

Jaki może być sposób na uniknięcie takiej sytuacji?

Naszym zdaniem rozwiązaniem jest objęcie oceną opartą o kryteria efektywnościowe tylko części pracowników, dla których skrupulatne określanie celów mierzalnych będzie najbardziej akuratne, a stosunek wysiłku z tym związanego do efektów będzie najkorzystniejszy. W grupie stanowisk, dla których określanie celów indywidualnych będzie adekwatne znajdą się osoby na stanowiskach kluczowych – menadżerowie, sprzedawcy, itp. Oprócz znaczenia stanowiska dla realizacji strategii, drugim kryterium, ze względu na które zastosowanie kryteriów efektywnościowych w ocenie będzie właściwe, jest indywidualny charakter pracy danego pracownika.

Co z pracownikami na mniej strategicznych stanowiskach, niższych szczeblach lub których praca ma charakter zespołowy?

W przypadku takich grup pracowników dobrym rozwiązaniem jest ocenianie przez cele grupowe i kontrybucję pracowników w ich realizację. Cele strategiczne organizacji łatwiej jest przełożyć na cele grupowe. Żeby nie zatracić korzyści, jaką jest zapewnienie pracownikowi indywidualnego podejścia w ocenie, rekomenduje się nie ocenianie zespołu jako całości, a stopnia, w jakim poszczególny pracownik przyczynił się do osiągnięcia celu przypisanego jego zespołowi.

Wykorzystanie kontrybucji w realizacji celów grupowych przy ocenie pozwala także na zapewnienie powiązania celów strategicznych organizacji z celami pracowników (w tym przypadku – grup pracowników). Eliminuje się przy tym niejednokrotnie niewspółmierny do efektów wysiłek, związany z opracowywaniem zestawów celów dla każdego pracownika w organizacji. Trudnościami w stosowaniu kontrybucji może być rzeczywista ocena wkładu danego pracownika w realizację celu grupowego.

2

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE W OCENIE PRACOWNIKA

Kryteria kwalifikacyjne należą także do kryteriów obiektywnych i relatywnie jednoznacznych. Łatwo można ocenić, czy pracownik posiada odpowiednie wykształcenie czy uprawnienia do wykonywania danego typu zadań. Można także zweryfikować jego wiedzę i umiejętności.

Odpowiednie określenie ram oceny opartej o kryteria kwalifikacyjne może okazać się bardziej problematyczne niż w przypadku oceny opartej o kryteria efektywnościowe - jeśli chcemy zachować ukierunkowanie oceny na realizację strategii organizacji. Konieczne jest bowiem przeanalizowanie, jaki zestaw kwalifikacji jest potrzebny do realizacji sprecyzowanych planów strategicznych. Być może przerysowanym przykładem może być włączenie do oceny pracownika, którego zadaniem w organizacji jest obsługa specjalistycznego sprzętu w kraju, kryterium umiejętności posługiwania się językiem obcym. Istotnie, pracownik władający językiem obcym będzie miał wyższe kwalifikacje niż ten, który nie ma takiej umiejętności, ale w kontekście stawianych mu oczekiwań nie jest to kryterium kluczowe, a więc ocena pod tym względem jest nieadekwatna.

Ponadto celem oceny kwalifikacyjnej powinno być dostarczenie informacji o konieczności zainwestowania w zwiększenie kwalifikacji danego pracownika przez przedsiębiorstwo. Tutaj także przede wszystkim należy podkreślić ważność powiązania oceny z obranym kierunkiem strategicznym. Problem określania kryteriów kwalifikacyjnych w oderwaniu od założeń strategicznych sprawia, że rozwój kompetencji pracowników może nie przyczyniać się do osiągania rezultatów biznesowych – staje się jedynie kosztem nieprzynoszącym rezultatu, a nie inwestycją. Wracając do zarysowanego przykładu z pracownikiem obsługującym specjalistyczne narzędzie - w jego przypadku rozwój kompetencji językowych nie będzie miał wpływu na rezultat biznesowy. Pracownik z pewnością na swoim poziomie mikro skorzysta z nowo nabytej umiejętności – jeśli jest zainteresowany nauką języka obcego – ale jego wyższe kwalifikacje nie przełożą się na sukces organizacji. Inwestycja w naukę języka obcego takiego pracownika będzie miała sens, gdy w celach strategicznych organizacji znajdzie się rozszerzenie personelu o specjalistów z zagranicy – wtedy postawienie na rozwój umiejętności porozumiewania się w języku obcym u rodzimego operatora specjalistycznego narzędzia ma sens, gdyż pozwoli mu na komunikację z jego nowymi współpracownikami.

Ponownie problematyczna okazuje się kwestia określenia kryteriów kwalifikacyjnych dla wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie. Tak samo jak przy celach indywidualnych, proces ten okazać się może uciążliwy, a wysiłki spędzone na opracowywaniu zestawu kryteriów oceny dla każdego pracownika w relacji z efektami mogą okazać się przesadne. Odsetek stanowisk, których kwalifikacje mają kluczowy wpływ na osiąganie celów strategicznych to od 7% do 20% miejsc pracy i obejmuje on zarówno stanowiska menadżerskie, jak i liniowe. W przypadku pozostałych pracowników, zwykle nie jest konieczne zwiększanie kompetencji o nowe umiejętności czy wiedzę. Tym samym stosując określone kryteria efektywnościowe przy rekrutacji pracownika i mając świadomość, że kwalifikacje nie będą wymagały rozwoju w toku jego pracy – nie jest konieczne ocenianie go przy użyciu kryteriów kwalifikacyjnych.

Pozostaje jeszcze temat potrzeb podnoszenia kwalifikacji u pracownika i powiązanie tego elementu z jego zaangażowaniem. Dla jakiejś części pracowników możliwości rozwoju warunkują poziom motywacji do pracy, a odsetek ten zależy od wielu czynników. Jednym z nich może być staż pracy. Jak pokazują wyniki badania Barometru Zaangażowania® aż 63% pracowników o stażu pracy do 3 lat wskazuje możliwości rozwoju jako istotny aspekt wpływający na wzrost ich zaangażowania oraz efektywność w działaniu. W przypadku osób o najdłuższym stażu pracy jest to 20%. Projektując system oceny warto mieć zatem na uwadze, czy pracownicy przedsiębiorstwa wykazują potrzebę podnoszenia kwalifikacji. Można stwierdzić, że tylko w specyficznych typach organizacji i na określonych typach stanowisk zapewnienie podnoszenia kwalifikacji zwiększy efektywność pracy – np. w przypadku firm bazujących na wiedzy, instytucji doradczych, przedsiębiorstw działających w nowoczesnych branżach. W kontekście innych firm większość pracowników nie będzie zainteresowana podnoszeniem kwalifikacji, a czas i wysiłek w to włożony będą uznawać za bezsensowny i unikać szkoleń. Należy przy tym pamiętać o kosztach czasu i zasobów inwestowanych przez przedsiębiorstwo w podnoszenie kwalifikacji pracowników, którzy tego nie wymagają czy to dlatego, że nie mają takiej indywidualnej potrzeby, czy to dlatego, że nie wpłynie to na zdolność strategiczną organizacji.

Tabela 3 Stosowanie kryteriów kwalifikacyjnych w ocenie pracowniczej - mocne i słabe strony z punktu widzenia organizacji i pracownika

3

KRYTERIA BEHAWIORALNE W OCENIE PRACOWNIKA

Wskazaliśmy, że ocena w oparciu o kryteria efektywnościowe jest najbardziej akuratna tylko dla części pracowników na najwyższych stanowiskach, menadżerów czy pracowników sprzedażowych - w pozostałych przypadkach zaproponowaliśmy ocenę kontrybucji pracownika w realizację celów grupowych. Ocenę w oparciu o kryteria kwalifikacyjne rekomendujemy dla kluczowych z punktu widzenia celów strategicznych 7-20% stanowisk. Co w przypadku pozostałych pracowników? Czy wystarczy kontrybucja? A co, jeśli trudno jest ją zastosować?

Odpowiedzią jest ocena w oparciu o kryteria behawioralne, czyli ocenianie zachowań, jakie przejawiają pracownicy. Podczas gdy nie dla wszystkich pracowników jest właściwe określanie kryteriów efektywnościowych i kompetencyjnych, w przypadku kryteriów behawioralnych – są one odpowiednie dla wszystkich typów pracowników, także pracowników niskiego szczebla, liniowych, od których nie wymaga się specjalistycznych kwalifikacji czy ich rozwoju.

Zachowania przejawiają wszyscy pracownicy i w przypadku wszystkich pracowników można je oceniać. Tym bardziej, że opracowanie kryteriów behawioralnych powinno być najmniej pracochłonne, a obserwowanie i ocena zachowań nie wymaga specjalnych kwalifikacji u oceniających. Ponadto praca z informacjami dostarczonymi z oceny według kryteriów behawioralnych jest wyjątkowo sprawna. Zidentyfikowanie braków kompetencyjnych przy ocena z wykorzystaniem kryteriów efektywnościowych wymaga poniesienia znacznych nakładów czasu i kosztów na ich uzupełnienie – co oczywiście jest konieczne w przypadku kluczowych kompetencji, ale – jak wspomniano – nie u wszystkich pracowników. Identyfikacja niepożądanych zachowań w ocenie pozwala na ich korygowanie, co jest procesem zdecydowanie tańszym i szybszym. Pracownicy szybciej mogą przejawiać nowe zachowania niż zdobywać nowe kompetencje.

Ponownie należy odnieść się do kwestii powiązania kryteriów oceny z obranym kierunkiem strategicznym. Tak jak w przypadku kryteriów kwalifikacyjnych, konieczne jest przeanalizowanie, jaki zestaw zachowań pracowników jest niezbędny do zbudowania zdolności strategicznej. Ważne jest dopasowanie zachowań pożądanych do obranej strategii. Nie wszystkie obiektywnie uznawane za korzystne zachowania będą właściwie dla danego typu strategii. Przykładowo, jeśli stosujemy strategię opartą na budowaniu specyficznych, najlepszych relacji z klientami, pracownik wykazujący się kreatywnością, otwarty, rozmowny i umiejący wychodzić poza procedury w swojej pracy dla nawiązania lepszego kontaktu z klientem będzie oceniany bardzo wysoko. Pracownik wykazujący te same, obiektywnie pożądane zachowania nie będzie wzmacniał zdolności strategicznej przedsiębiorstwa bazującego na strategii doskonałych procedur i najniższych kosztów.

Na pewno mankamentem kryteriów behawioralnych jest trudność w ich jednoznacznym określeniu. Trudno ująć jest je w obiektywnych miernikach, a ocena na ich podstawie będzie zdecydowanie bardziej subiektywna niż w przypadku kryteriów efektywnościowych i kwalifikacyjnych. Niemniej jednak duża świadomość kierunku strategicznego obranego przez przedsiębiorstwo i znajomość roli poszczególnych pracowników w realizacji strategii powinny wpływać na efektywne korzystanie z tego rodzaju kryteriów.

Tabela 4 Stosowanie kryteriów behawioralnych w ocenie pracowniczej - mocne i słabe strony z punktu widzenia organizacji i pracownika

PODSUMOWANIE

Ocenianie pracowników przy pomocy celów (kryteria efektywnościowe) i kompetencji (kryteria kwalifikacyjne) to najbardziej popularne podejścia w przedsiębiorstwach z uwagi na obiektywizm i jednoznaczność tego typu kryteriów oceny. Nie można z pewnością stwierdzić, że ocenianie w tym duchu jest niepotrzebne i przesadnie kosztowne. Dla części pracowników będzie ono najbardziej akuratne. Menadżer, którego nie będzie się oceniać przez monitorowanie realizacji przez niego celów indywidualnych, nie będzie na nich skoncentrowany, a to przełoży się na niedopełnienie celów jego działu, a następnie – całej organizacji. Pominięcie w ocenie kompetencji u specjalisty i ocenienie tylko jego zachowań będzie niewystarczające – przedsiębiorstwo może nie zidentyfikować potrzeb szkoleniowych i nie zapewnić sobie odpowiedniego zestawu wiedzy, umiejętności i doświadczenia by osiągnąć przewagę konkurencyjną nad swoimi rywalami.

Niemniej jednak ocenianie z wykorzystaniem kryteriów efektywnościowych i kwalifikacyjnych dla całej organizacji i wszystkich pracowników indywidualnie jest kosztowne i nie przynosząc przedsiębiorstwu współmiernych korzyści – okazać się może zwyczajną biurokracją.

Tu z pomocą idzie ocenianie kontrybucji w realizację celów grupowych oraz ocenianie przez zachowania (kryteria behawioralne). Korzyścią obu rozwiązań jest możliwość zastosowania dla tych pracowników, dla których nie jest niezbędne określanie indywidualnych kryteriów efektywnościowych i kwalifikacyjnych.

Tabela poniżej prezentuje ścieżkę wyboru kryteriów oceniania pracowników w przedsiębiorstwie.

Tabela 5 Ścieżka wyboru kryteriów oceniania pracowników

Podsumowaniem rozważań nad wyborem kryteriów oceniania w przedsiębiorstwie może być rekomendacja, by kryteria efektywnościowe i kwalifikacyjne stosować tam, gdzie jest to koniecznie, a w pozostałych przypadkach – skłonić się do stosowania kontrybucji w realizację celów grupowych i kryteriów behawioralnych.